Проблемы постановки системы бюджетирования на российских предприятиях

Проблемы постановки
системы бюджетирования
на российских предприятиях
Алексей Ларин, директор по бюджетированию и управленческому учету
ОАО «Холдинг «Люди Дела»

Очень часто на практике внедрение и использование системы бюджетирования сталкивается с проблемами, которые не были предусмотрены при ее разработке. И нередко эти проблемы значительно снижают эффект от внедрения бюджетирования, что не способствует широкому распространению данной технологии. Понимание вопросов, которые могут возникнуть при внедрении и использовании инструмента на этапе его разработки, позволит внести необходимые корректировки и будет способствовать получению большего эффекта от применения системы бюджетирования.

 

Алексей ЛАРИН

Как становление самого понятия «бюджетирование», так и проблемы, связанные с этим инструментом, имеют свои исторические особенности. На заре внедрения бюджетирования в России все проблемы, в основном, сводились к проблемам планирования. Однако, вместе с тем, уже тогда обсуждались проблемы взаимодействия функций планирования и учета. При этом, разумеется, все понимали ограниченность бухгалтерского финансового учета как с точки зрения аналитичности показателей, формируемых в этой системе, так и с точки зрения оперативности ее представления и правил ведения учета. Выход из этой ситуации многие видели в создании параллельной службы оперативного учета, которая представляет информацию в нужном темпе. Да и на сегодняшний день такая точка зрения встречается очень часто.

Мы позволим себе не согласиться с таким решением проблемы, поскольку, на наш взгляд, создание параллельной системы учета никак не решает проблемы оперативности при углублении аналитичности показателей. Чем, собственно, отличаются старые бухгалтерские служащие от тех, кто теперь будет осуществлять оперативный учет? Такой подход может привести к увеличению расходов на содержание данного аппарата, усложнению информационных потоков в организации и к дублированию информации. На наш взгляд, развитие средств автоматизации, в том числе в области учета и планирования, на сегодняшний день позволяет углубить аналитичность показателей без снижения оперативности их представления.

Позднее перечень факторов, обуславливающих слабость распространения бюджетирования в российских фирмах, стал расширяться. Так, председатель совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» М.К. Старовойтов выделил две группы факторов объективного и субъективного характера.

К объективным факторам он отнес:

 

• высокую нестабильность внешней среды, связанную с продолжающимися глобальными изменениями и периодическими кризисами как в экономической, так и в политической сфере, ведь непредсказуемость таких изменений затрудняет планирование;

• низкий уровень общей финансовой культуры фирм, т.е. низкий уровень знаний руководителей и персонала в области финансов, учета и анализа. Данный фактор обуславливает непонимание персоналом тех инструментов, которые внедряются на предприятии, следовательно, они оказываются невостребованными;

• высокую зависимость от государственного бюджета.

Субъективными факторами, с его точки зрения, являются:

• дефицит времени, приоритет текущих дел;

• мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности, что главный фактор достижения успеха фирмы - предпринимательский талант, умение быстро и точно ориентироваться в текущей рыночной обстановке;

• недостаточная квалификация управляющих и служащих;

• отсутствие методической базы;

• негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой;

• теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Как видно из перечня объективных и субъективных факторов, практически все они касаются главным образом лишь функции планирования. И только в последние годы наблюдается смещение акцента с проблем планирования на проблемы системы бюджетирования в целом и в частности - на необходимость создания единого информационного пространства путем интеграции функций управления.

Так, А. Сумин и А. Котов, основываясь на собственном опыте консалтинговой деятельности, выделили следующие типичные недостатки действующих на предприятиях систем бюджетирования:

• отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления;

• система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

• отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства;

• не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля за их исполнением;

• действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления или не являются достаточными;

• отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании.

Обобщение нашего опыта внедрения бюджетирования на предприятиях различных сфер и масштабов деятельности позволяет выделить три группы проблем, связанных с разработкой, внедрением и использованием системы бюджетирования: методические, организационные и технические (таблица 1).
 

Таблица 1. Проблемы, связанные с разработкой, внедрением и использованием системы бюджетирования

Методические проблемы обусловлены самой системой бюджетирования, ее сущностью и той ролью, которую она играет в процессе управления механизмами реализации данного инструмента. К данной группе мы относим следующие основные проблемы:

1) Отсутствие связи между бюджетами и стратегией компании.

Между бюджетами и стратегией компании должно быть взаимное влияние. Составляя бюджеты, необходимо ориентироваться на цели, сформулированные в стратегии компании. В то же время производимые расчеты могут показать невозможность выполнения поставленных целей при существующих условиях хозяйствования. В этом случае необходимо либо откорректировать стратегию, либо изменить условия хозяйствования таким образом, чтобы достичь поставленных целей. Однако при этом период стратегического плана и период прогноза в бюджетах должны совпадать.

2) Отсутствие комплексной финансовой модели компании.

В компании должны быть все типы бюджетов в соответствии с выделенными объектами бюджетирования. Отсутствие какого-либо из таких бюджетов говорит о неполном контуре управления и, как следствие, ведет к разрывам в управлении компанией в целом. Кроме того, должны составляться все три основных бюджета: бюджет текущих доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс). Только наличие всех трех бюджетов позволяет соблюсти принцип комплексности принимаемых управленческих решений.

3) Проблема реалистичности бюджетных показателей.

При формировании бюджетов необходимо исходить из потенциальных возможностей компании и тех реалий внешнего окружения, в которых она функционирует. Очень часто невыполнение бюджетных показателей ассоциируется либо с некачественной системой планирования, либо с неэффективной работой компании. При этом подразделения «учатся» объяснять, почему не были выполнены бюджеты, и говорить о нереалистичности бюджетных показателей.

Такая ситуация, конечно, возможна, особенно для предприятий в первые годы внедрения данного инструмента, однако администрации не следует идти на поводу у персонала и торопиться снижать плановые показатели. В подобной ситуации необходимо осуществить ряд мер по проверке плановых показателей, возможно, с привлечением внешних консультантов.

4) Проблема «ответственности».

Данная проблема имеет двойственный характер. С одной стороны, она заключается в необходимости закрепления ответственности достижения бюджетных показателей за конкретным структурным подразделением или должностным лицом, поскольку отсутствие адресности в системе бюджетирования сводит на нет все другие усилия. С другой стороны, в компании наблюдается серьезный разрыв между полномочиями и ответственностью, возложенными на ответственных лиц.

Необходимо добиться соблюдения равенства между полномочиями и ответственностью, в противном случае такой дисбаланс приведет либо к хроническому неисполнению возложенных обязанностей (ответственность больше полномочий), либо к злоупотреблениям (полномочия больше ответственности).

5) Несогласованность бюджетных показателей.

Данная несогласованность в большей степени вызвана ошибками в процедуре планирования. Например, когда осуществляют разработку алгоритмов прогнозирования одного из видов переменных расходов без учета объемного показателя, по отношению к которому он считается переменным.

6) Отсутствие взаимодействия бюджетов с другими системами на предприятии, главным образом с системой учета.

Данная проблема, на наш взгляд, является наиболее сложной и многогранной. Выделим лишь ее некоторые аспекты:

• отсутствует управленческая учетная политика, в которой определены правила признания и оценки объектов. Знание этих правил необходимо не только для формирования фактических бюджетов, но и плановых, т.к. при планировании необходимо знать, как в компании должны признаваться доходы, расходы, активы, обязательства и капитал. В зависимости от этих правил одни и те же события могут по-разному отражаться в системе бюджетирования и по-разному оказывать влияние на финансово-экономическое состояние организации. Кроме того, отсутствие единых правил приводит к искажениям при осуществлении план-фактного анализа, когда осуществляют сравнение несопоставимых данных;

• отсутствие научно обоснованной классификации затрат. Очень часто в компаниях в погоне за модой стараются проводить маржинальный анализ, базирующийся на переменных и постоянных расходах. Однако при этом деление осуществляется интуитивно, без использования тех методов, которые достаточно разработаны в теории. Результатами таких действий являются не только недостоверные данные расчета порога рентабельности, но и ошибки, закладываемые в бюджеты, связанные с алгоритмами прогнозирования переменных и постоянных расходов. То же самое можно говорить и об иных классификациях затрат.

К группе организационных проблем мы относим следующие:

1) Отсутствие системы стимулирования.

Стимулирование сотрудников позволяет добиться повышения эффективности деятельности компании. Формы и способы стимулирования необходимо подбирать таким образом, чтобы прослеживалась взаимосвязь с показателями бюджетов. Однако при этом необходимо также учитывать и возможности влияния сотрудников на те или иные бюджетные показатели. Если результат деятельности сотрудника прямым образом не связан с конкретным показателем (или группой показателей), а система стимулирования базируется именно на этом показателе, то вряд ли это принесет действенный эффект.

2) Генеральная дирекция и управленческий персонал не являются активными участниками процесса бюджетирования.

Подобная ситуация наблюдается практически повсеместно. Управляющему персоналу не стоит забывать о том, что внедряемая система - это система управления, обеспечивающая повышение прозрачности и управляемости компании. Отрешенность высшего звена управления от разработки и внедрения бюджетирования в конечном итоге, на этапе использования инструмента, может привести к дисбалансу между формируемой в системе бюджетирования информацией и информацией, необходимой для управления (как с точки зрения состава и детализации показателей, так и с точки зрения порядка признания и оценки объектов).

3) Проблема организационного сопротивления.

На сегодняшний день данная проблема является одной из самых значимых. Сущность ее заключается в том, что персонал компании в явной или скрытой форме предпринимает попытки дискредитировать внедряемый инструмент управления, считая его навязанным сверху. Факторов, обуславливающих данное сопротивление, достаточно много. Это и опасения изменений, которые могут происходить при внедрении данного инструмента, и ощущение, что он будет выполнять функции «контролера» над персоналом и ограничивать его деятельность.

На наш взгляд, одним из основных факторов в этом случае является непонимание цели внедрения участниками бюджетного процесса и персонала. Решить данную проблему можно путем проведения семинаров или курсов по повышению квалификации персонала с привлечением консультантов, которые смогут донести до каждого члена бюджетного процесса цель внедрения инструмента, его преимущества и возможности использования.

4) Отсутствие регламентов бюджетирования.

Очень часто на предприятиях, где уже функционируют системы бюджетирования, говорят о том, что данные системы хотя и существуют, но работают неэффективно: отсутствуют консолидированные информационные потоки, правила оценки и признания объектов известны ограниченному кругу лиц, процедуры не согласованы и т.д. Основной причиной в данном случае выступает отсутствие прописанных и формализованных регламентов бюджетирования.

Данные регламенты необходимы, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетного процесса, при котором не только обеспечивалась бы оперативность в представлении плановых и фактических бюджетов, но и прозрачность между всеми уровнями. В регламентах должны найти отражение не только общие вопросы, касающиеся цели и сущности системы бюджетирования, но и такие вопросы, как состав и структура форм управленческой отчетности, порядок взаимодействия различных структурных подразделений при разработке бюджетов, описание объектов бюджетирования, порядок признания и оценки этих объектов, алгоритмы расчета основных прогнозных показателей и ряд других существенных аспектов.

Технические проблемы связаны с вопросами автоматизации бюджетирования. Их можно разделить на две группы:

1) Проблема «черного ящика» для предприятий, уже использующих программный продукт для бюджетирования.

Данная проблема весьма актуальна для многих российских компаний, которые решение всех проблем бюджетирования видели лишь в приобретении программного продукта. В результате приобретались полностью автоматизированные системы с уже «зашитыми» в них процедурами и алгоритмами, которые либо вообще никто не знал, либо они были понятны ограниченному кругу лиц. Следствием стало не только отсутствие решения уже имеющихся проблем, но и появление новых. В таких условиях не возникало понимания финансовой модели компании, не говоря уже о процедурах оценки и признания объектов.

2) Проблема выбора программного продукта для предприятий, собирающихся внедрять систему бюджетирования.

Хотя рынок автоматизированных систем бюджетирования сравнительно молод, но уже сегодня на нем функционирует достаточно много компаний, предлагающих свои специализированные программные продукты (таблица 2).
 

Таблица 2. Программные продукты для автоматизации процесса бюджетирования

Все эти программы обладают разными возможностями и серьезно отличаются по стоимости: от 200 долл. США за «1С: Финансовое планирование» до 1,5 млн. долл. США за SAP/R3. Но какой бы ни была стоимость программного продукта или ее технические возможности, постановка с их помощью внутрифирменного бюджетирования весьма проблематична. Так, в частности, многие специалисты отмечают, что им не известны примеры успешной постановки бюджетирования на базе самого дорогостоящего продукта SAP/R3. Основная проблема практически всех программных продуктов кроется в негибкости их структуры для учета специфики того объекта (предприятия), где они внедряются.

Наш опыт постановки систем бюджетирования позволяет утверждать, что автоматизация бюджетирования бесполезна, если нет полноценного бюджетирования как методологической технологии. Прежде чем приступать к выбору того или иного программного продукта, необходимо детально проработать систему бюджетирования, включая тщательный анализ организационной структуры компании, методическое обеспечение бюджетирования, детально прописать регламенты и организационные процедуры, распределение полномочий между структурными подразделениями и уровнями управления, графики документооборота, алгоритмы расчета основных бюджетных показателей.

Затем данную технологию необходимо апробировать на практике конкретного предприятия, чтобы выявить в ней потенциально «узкие места» и проблемы, которые необходимо устранить до автоматизации бюджетирования, так как после автоматизации сделать это будет гораздо сложнее. Необходимо добиться такого понимания внутри организации, что внедряемый программный продукт лишь орудие, облегчающее процесс бюджетирования, а не механизм бюджетирования.

Только после четкого понимания того, какая система бюджетирования необходима, как она должна функционировать и что нужно для того, чтобы бюджетирование действительно функционировало, можно переходить к процессам автоматизации.

***

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующие выводы. На большинстве российских предприятий, уже использующих бюджетирование, данная система не в полной мере решает задачи управления, что обусловлено рядом проблем, которые значительно снижают эффект от внедрения бюджетирования.

Причины возникновения большинства из описанных выше проблем мы видим в том, что при внедрении бюджетирования не используется системный подход; работы по разработке и внедрению бюджетирования осуществляются по остаточному принципу (низкий приоритет данной задачи в рамках текущей деятельности) и в пассивной (наблюдательной) позиции руководства компании в отношении данного инструмента управления, а также из-за несогласованности функций учета и планирования. Поэтому, с целью недопущения возникновения аналогичных проблем, при разработке и внедрении данного инструмента на конкретном объекте необходимо учитывать все эти факторы и принимать действенные меры по их устранению.

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку