«Эксперт-Сибирь», №43 (93), 14-20 ноября 2005 года

Посмотреть рейтинг консалтинговых фирм, «Эксперт-Сибирь»

БАЛАНСИРУЙ ЭТО.

Российский бизнес выработал стратегию собственного развития. Но зачастую менеджеры компаний ощущают несоответствие между тем, что в ней прописано, и своими ежедневными решениями. Сегодня консультанты предлагают бизнесу новые технологии, которые позволяют найти удобные механизмы реализации стратегии и эффективного управления ею.

Ольга Хибакова,"СИБИРЬ" АЦ

Выручка участников рейтинга консалтинговых компаний Сибирского федерального округа по итогам работы в первом полугодии 2005 года достигла 232,5 млн рублей. Прирост по сравнению с предыдущим периодом составил 35,8%. Развитие рынка консалтинга сейчас можно характеризовать как стабильное, поскольку последние два–три года он растет примерно одинаковыми темпами. Так, в первом полугодии 2004 года по сравнению с аналогичным периодом 2003-го прирост составил 20,7%.

Наиболее динамично на общем фоне развиваются, как и по результатам 2004 года, направления ИТ-консалтинга и стратегического планирования: прирост обоих — 55%. Можно сказать, что рынок до сих пор продолжает испытывать на себе бум информационного консалтинга, при этом спрос на традиционные услуги по стратегическому планированию не ослабевает.

ScoreCard'ы в руки

Успешное функционирование компании, как известно, предполагает четкую и продуманную стратегию собственного развития. Но работа в соответствии с выдвинутым планом — не панацея от всех кризисов.

Для того чтобы компания была стабильной и процветающей, стратегией необходимо эффективно управлять. В связи с этим особую актуальность получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced ScoreCard (BSC), или система сбалансированных показателей.

На Западе методика BSC стала популярной в конце прошлого века, когда профессоры Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили использовать ее для оценки результатов деятельности организации. Так, по данным компании Gartner Group (США), 75% североамериканских и 58% европейских компаний, вошедших в рейтинг Fortune 1000 в 2003 году, используют BSC.

Авторы методики пришли к идее использования нефинансовых показателей из соображения постоянных и неконтролируемых изменений на рынке. Данные бухгалтерских отчетностей отражают результаты работы за прошедший период. Показатели же, характеризующие состояние таких активов, как потенциал персонала компании, оценка ее интеллектуального капитала, характеристики бизнес-процессов, больше подходят для реалистичной оценки перспектив предприятия.

Система BSC, уделяя внимание традиционным финансовым и до сих пор слабо формализуемым нефинансовым показателям эффективности, позволяет управлять корпоративной стратегией более совершенно. Структура BSC касается четырех функциональных сегментов компании: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. В классическом варианте из 22–25 показателей только 5 — финансовые, остальные относятся к нефинансовой сфере. То есть, внедряя BSC, компания должна препарировать свою стратегию с четырех взаимосвязанных точек зрения. Таким образом, основное назначение системы состоит в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, доведения до рядовых сотрудников, нахождении инициатив внутри компании. Так стратегия превращается в систему целей.

BSC в довесок

Российский бизнес повернулся лицом к этому управленческому нововведению всего лишь около пяти лет назад. Пока система сбалансированных показателей в России не получила столь широкого распространения, как в западных странах. Многие консультанты для упрощения своей задачи предлагают стандартные продукты.

Так, по оценкам генерального директора холдинга «Люди дела» (Новосибирск) Бориса Федосимова, в России существует не более 15 консалтинговых компаний, которые могут внедрять BSC на должном уровне. «Большинство предприятий, которые установили у себя BSC, получили эту систему как довесок от внедрения автоматизированных систем управления класса ERP. Такие системы внедряют компании, которые в своем большинстве являются не консалтинговыми, а работают в сфере информационных технологий и не могут корректно настроить BSC под требования заказчика. Клиент получает эту систему «как есть» и сам подстраивается под нее», — считает он.

Пока не все консультанты и клиенты понимают, что BSC, как и любая технология управления, не должна применяться в отрыве от контекста, для которого она разработана. Существует множество негативных показательных примеров, когда российские компании делали кальки с американских систем BSC, работающих в тех же отраслях. Естественно, что различия в инфраструктуре бизнеса, методах управления порождают серьезные проблемы в использовании системы.

Миссия невыполнима

Причина того, что пока немногие консультанты предлагают услуги по внедрению BSC, проста: редкая компания готова внедрить у себя такую систему. И дело даже не в дороговизне услуги (перевести управление стратегией на методологию BSC для предприятия в 200–500 человек будет стоить около 4–8 тыс. долларов; некоторые консультанты не берутся за внедрение, когда заказчик платит менее 10 тыс. долларов). Один из барьеров на пути покорения системой сбалансированных показателей отечественного бизнеса — отсутствие единой философии компании, размытая формулировка миссии. А BSC разрабатывается именно на базе миссии, которая однозначно определяет, какие направления развития являются для компании приоритетными.

«Декларация миссии — не просто сообщение о том, что организация должна делать, чтобы выжить, — это обязательство выбрать правильный путь развития, — говорит консультант по управлению и развитию компании «Ситалл» (Красноярск) Игорь Суворов. — Имея в своем арсенале миссию, понятную партнерам, клиентам и сотрудникам, определив, для чего создана компания и какие ценности она ставит превыше всего, можно приступать к разработке стратегии развития. Но перед этим необходимо определить цели и задачи, которые соответствуют заявленной миссии. Основываясь на видении основных принципов и ценностей, представленных генеральным директором, наша группа приступила к разработке стратегии развития компании. Именно тогда и была использована концепция BSC».

Удар по менталитету

Приняв решение о внедрении BSC, компания должна быть готова к последующим шагам — серьезным организационным изменениям.

Сотрудники многих фирм могут болезненно воспринять коренную ломку корпоративного менталитета, поэтому бывает полезно для начала оптимизировать бизнес-процессы в рамках отдельного подразделения, для которого и выстраивается BSC. И в случае успеха экстраполировать положительный опыт на все предприятие.

Именно так поступило руководство холдинга «Сибирский цемент», который приступил к переводу системы стратегического управления на методологию сбалансированных показателей в мае 2005 года. По словам директора по корпоративному управлению «Сибирского цемента» Веры Тумановой, пилотной площадкой для реализации проекта стал базовый актив холдинга — «Топкинский цемент».

На этапе внедрения выявились типичные проблемы. «Значительная трудность — обработка и анализ большого объема данных и данных, которые не содержатся в системах автоматизации бухгалтерского учета. Выходом стало внедрение корпоративной информационной системы на базе Microsoft Business Solutions — Axapta», — комментирует она.

Зачастую полноценному внедрению BSC на сибирских предприятиях мешает именно слабая развитость информационных систем в организации, так как они предопределяют степень автоматизации сбора данных. На начальных этапах внедрения BSC систему можно реализовать с помощью Excel. Но если организация большая, это становится практически невозможным из-за чрезмерной громоздкости информационных массивов.

О пользе баланса для здоровья компании

Пока рано с уверенностью говорить о том, что BSC принес значительные плоды сибирскому бизнесу. Известно, что после внедрения методика часто пересматривается, и это нормально. «Для меня растущий бизнес по определению не сбалансирован. Он потому и растет, что у него какая-то область, куда он может двинуться, находится в дисбалансе. Там есть противоречие, которое и должно существовать. BSC — это не статичная система. Она будет меняться, здесь и сейчас она верна, но сегодня нам важно одно, завтра — другое», — говорит генеральный директор компании «Форус Консалт» (Новосибирск) Сергей Цодиков.

Сам эффект от внедрения не бывает молниеносным. По мнению руководителя направления бизнес-консалтинга компании «Нонолет-КиТ» (Новосибирск) Тамары Тараториной, только через три месяца можно увидеть хоть какой-то эффект от работы по системе сбалансированных показателей.

Мировая практика внедрений не всегда позитивна. «По данным мировой статистики, только 20–30% компаний достигают ожидаемого эффекта», — говорит директор консалтингового бюро Сибирского сертификационного центра ТПУ (Томск) Сергей Погребняк. По его оценкам, за последние три года в Сибири предпринимали попытки внедрения BSC около 300–400 компаний. Успешным внедрением могут похвастаться 20–25, то есть 5–8%.

Рука об руку

В ближайшее время спрос на BSC обеспечат прежде всего крупные региональные компании и филиалы столичных. Внедрения будут у предприятий с менеджментом западного типа, ориентированным на управленческие стандарты международного образца. Помимо этого, перспективными клиентами BSC-консультантов станут предприятия отраслей, находящихся на этапе реорганизации. Например, в энергетике сейчас активно идет процесс создания новых бизнес-единиц, которым необходимо разрабатывать миссии и стратегии, а затем управлять ими.

Работа в холдинговых подразделениях может быть даже более выгодна консультантам, поскольку дает возможность предлагать целый пакет консультационных услуг. «Особенно остро проблемы взаимосвязи стратегии, бизнес-процессов и оргструктуры встают при внедрении BSC в холдингах. Это обусловлено неоднородностью процессов, различными корпоративными стандартами, территориальной отдаленностью. В этом случае особенно успешны комплексные проекты совершенствования системы управления, при реализации которых наряду с внедрением BSC ставятся задачи реинжиниринга процессов и оптимизации организационной структуры», — считает ведущий аудитор российского подразделения NQA Global Assurance (Томск) Михаил Моисеенко.

С другой стороны, очень сомнительно, что крупный бизнес будет обращать внимание только на местных консультантов. «Наверняка заказы на консалтинг получат московские компании, либо их филиалы, представительства. В крайнем случае местные консультанты буду работать в консорциуме со столичными», — убеждена директор представительства московской компании «Развитие бизнес-систем» в Сибирском федеральном округе Наталья Казакова.

Скорее всего, со временем местным компаниям удастся наработать клиентскую базу, создав себе благоприятную репутацию за счет положительных примеров внедрения. Это произойдет, если методология внедрения будет усовершенствована. С другой стороны, для массового распространения BSC нужно принять допущение, что в будущем сибирские компании смогут решить насущные проблемы бизнеса, избавиться от ложных стереотипов о том, что BSC — спасение от любых проблем и, наконец, научиться применять результаты на практике.

Методика расчета показателей

Рейтинг консалтинговых компаний сибирского региона подготовлен АЦ «Сибирь» в октябре–ноябре 2005 года. В ходе его составления анкеты разосланы 200 компаниям, на предложенные вопросы ответили 47. Корректность информации гарантируется подписью первого лица и печатью организации. В качестве основного показателя использовался объем выручки компании в первом полугодии 2005 года от оказания консалтинговых услуг клиентам, находящимся на территории Сибирского федерального округа.

Источник: журнал «Эксперт-Сибирь»

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку